到底哪十件事情是一个优秀的经理人会做的呢？ 我将此列表如下：

优秀的经理人知道甚么是重要的。 他们让优先顺序清楚，并做出有意义的妥协(trade-off)。 (Joe : 大部分案子混乱，通常都是大家不知道金三角之间如何交换。 范畴增加到底是可以多花钱？还是可以延长时间？还是都可以？或甚至都不可以？ 案子到底On Time重要还是省钱重要？ 这不清楚，下面人根本没办法提供建议。) 他们帮助你以及团队了解甚么是最重要的。

他们专注在关键的少数事情上。 当优先顺序很清楚，大部分的事情自然容易到位，工作也变得有意义。 与这相反的情况，是所有事情都有相同的优先顺序。 或更糟的是当优先顺序根本不明确。 没有明确的优先顺序，你就不知道如何优化选择、也不知道如何才是把事情做成功。 你甚至不知道自己是否有在对的道路上。 这样只会造成困惑、混淆与浪费。

专注目标等于为合作、聚焦、以及优先顺序订出了发挥的舞台。 当团队知道目标时，他也就更容易了解所谓成功应该要长甚么样子。(Joe：以专案而言，老闆清楚界定最重要达成的东西，大家才有办法展开计画。 一个赚钱为主的案子，跟一个为了打品牌宁愿赔钱也不可惜的案子，做法、规格、规划都不相同。 不知道这个，最后就很可能碰到期待落差。 这类期待落差通常非常伤害团队士气(当然，老闆自己也很受伤)。) 也更容易让团队保持高昂的士气，并容易专注于大局。

与其相反的是所谓「如何做」的陷阱。 所谓如何作的陷阱，指的是当经理人专注于人们如何进行他们的工作。 无论你称这为微观管理或是厨房有太多厨师，或是绑手绑脚，总之，这让人们无法真正把事情做好。 而优秀的经理人懂得如何帮你设定目标，并给你足够的空间让你发挥长才。

(Joe：经理人不该是那个教导团队如何做事的人。 甚至推到极端些，经理人应该是擅长流程管理与控制大局的人，技术能力不需要比团队厉害。 这才叫做好的分工。 当然，我也不是否定经理人该懂技术。 而是经理人要见林，如果也钻到技术面跟工程师抢做一样的事情，那谁站在高处眺望远方呢？)

优秀的经理人了解团队的极限。 他们不会给与团队超过负荷的需求。 他们计画并触发聪明的工作，而非仰赖英雄式的投入。 假如所有工作都得仰赖长工时，那这是非常大的经营风险。 这并不是聪明或是有效的执行力。

 (Joe:听起来这似乎有些打高空。 但别否认，过度指派确实是经营风险。 我同意，适当的延展目标不让团队过度轻松虽然很有必要，但起点还是了解Capacity。 换言之，知道团队Capacity的Baseline是经理人无法开脱的责任。)

优秀的经理人同样也是好的教练。 他们训练你成长。 他们知道何时提供方向，何时则放手让你自己摸索。 他们提供可行的回馈。 他们不让事情永固不变，而是专注于挑战、目标，并提供量身订做的可行建议，以便让你带出自己最强的部份。

他们试图引导出你的本质来，他们会用赋权的方式沟通，让你可以安全的显露的你脆弱一面。 当事情出错了，责备不是立刻的重点，学习了甚么以及如何往前改善是关注的重点。 相反的模式，不好的经理人则是一个批评家，唯一擅长的只是不断地找出缺陷。

(Joe:这段也不是打高空。 因为我自己的经验是，很多问题发生了，当下去讨论谁该负甚么责任其实没意思。 应该先想办法解决问题，看如何改善，让后面案子还有机会救回来。 案子结束后是可以检讨一番，也该如此做。 但当下互相指责，除了大家不爽外，对于后续状态未必有甚么立刻帮助。)

好的经理人认可你的成就，并随时捕捉到你做对事情的那一刻。 他们能察觉哪些事情很困难，以及那些是关键挑战。 当你进步、跨过一个缺口、或做出格局时，他们赞许。 相反的模式，不好经理人则只注意那些做错的部分。

好的经理人执行传福音的工作，他们把团队的成就推广出去，以确保大家得到认可与奖励。 他们把这些讯息散布出去以便强化影响力。 他们负责去取得授权书、章程、保障工作范围，所以团队不必烦恼那些问题。 相反的模式，不好的经理人则让你工作缺乏能见度、并无法给予任何确认。

 (Joe:我自己的观念是这样：经理人不该花很多时间管人，而是该负责管理流程与介面。 比方说，好的PM帮忙取得授权书、高层的认可、跟利害关系人协商、定义团队的原则、并把高层的压力挡在外面。 让团队可以好好根据自己的技术与本质发挥，不用担心甚么方向问题。 没出大问题，就让团队在可行范围内自由运作。 但有问题，就得主动跳出来干涉。)

好的经理人构筑可容忍失败的环境。 你可以带你的问题与挑战去找他们，并会得到开放且诚实的回应，而不会把问题一下子砸回到你脸上。 你可以稍微冒险，这是被当成Stretch Goals(目标延展)以及发展技能的一部分。 相反的模式，不好的经理人则是等着抓你踏到线外，或是注意你是否有做错甚么事情。 任何你分享给他们的讯息，都有可能被拿回来对付你。 这时候，与其冒险或是多做一些事情，你可能花更多精力在防御或保障你自己上。

 (Joe:这点大概很难，但我觉得这该当成我们大家的一个目标。 因为以我自己过去上班当小职员的经验而言。 在大公司上班，一天八小时可能有五小时是在做防御性事物 - 归档信件、找之前写过甚么Email、写信跟人吵架、举证、纪录一些日后会需要拿来吵架的Log。 做这类事情，每天生产力也就很低了。 这绝非好事。)

好的经理人让你花更多的时间在你的长处上。 他们让你执行有挑战性，且能强化你优点的工作。 而相反的模式，差劲的经理人让你花更多力气去应对你的弱点上，或是总是给你一些在你热情或是特长外的工作。 伟大的管理者都知道一个秘密，当人们做他们喜爱或擅长之事，他们成就的更好。 而成就更好，即能带来一个高绩效团队。

与其给出一堆细微的规则，好的经理人则是用一些原则来建立工作环境。 建立原则的美妙之处，在于你虽赋权给人们，但你却用原则来做背后的规范。 原则让大家了解边界在哪里，并知道该拥护与深化那些价值。 相反的模式，则是到处都混乱根本没有规则可循。 另一种不好的模式，则是甚么小事情都被规则绑住了。 一个以原则驱动的领导者创造一个授权于人且有行动准则去规范并塑造往前行的共同道路。

 (Joe:这段可能有人看不懂。 所谓用原则领导，指的是你做为一个经理人，只给大家最核心的原则规范。 比方说，这案子上我有五件事情绝对不能接受；但其他部分既然交付给你，你就可以用你的方法自由发挥。 而非列出五百条要求你的规矩。 要求太多，这样一方面让团队无法成长，二来自己其实也很累。 但当然，有几个原则得看状况来判断，有些时机可能得多些，有些时机可能得少些。)

好的经理人不用胡萝蔔与棍子。 他们启发你的行动。 这部分有很多值得说的。 比方说，有时候这意味着提供一个宏愿，将你跟这宏愿连结在一起。 或是激发你，把工作跟你独特的才能连结在一起。 或是连结工作到你个人的价值观上，帮你内化成就。 所以你是透过妳自己内心的价值与热情还有自我优点来驱动工作的动力。 总之，好的经理人透过帮你找到有意义的工作进展并让过程比目的更有价值，以煽动你心里的火焰。 他们让你甚至愿意免费进行某些工作。 而相反的模式，差劲的经理人则透过恐惧、威胁、或是依赖外在奖励或逞罚来驱动你。

 (Joe : 让过程比目的更有价值，其实是很有挑战的一个目标。 但我觉得这很棒，如果能这样思考，那团队其实会在过程中不断累积实力并成长。 而非只是等着做完领钱。 这样真的做过几个案子，大家的向心力会真的变很高。 可是让过程有意义，又不是订出高到不可思议的目标，那样反而又会摧毁团队的斗志。 过犹不及都不好。)