第一篇 自我认知,提升现代管理意识
一、管理是什么
状况1:管理再认识
情景1:某办公室一台设备坏了,该主任有下列行为,哪些属管理?
情景2:他们工作很拼,该不该奖励?并陈述理由。
1、管理的使命
情景3:下述管理行为是否是有效的管理行为?
1、 领导行为是由岗位层次和性质决定
情景4:某公司开展绩效管理,有下列行为,哪些是属于您的领导行为?
2、 不同层次领导行为的工作重点
二、你是一位优秀的管理干部吗
1 您是一位优秀的管理干部吗?
状况2:管理角色认知
情景1:你的下属经过一段时间的培训,已基本了解自己的工作职责和工作流程,由于实际工作比预想的更为困难,与前一阶段相比工作动力明显下降。你的管理行为是什么?
2、领导类型与企业发展阶段
情景2:办公室主任决策是非判断题
3 管理干部的层次划分
4. 管理干部管理的“五星标准”
5、中基层干部的八大作用
情景3:你的下属遇到挑战性的问题,显得有些信心不足。过去虽然有类似情况,但在你的鼓励下多半问题都能自行解决,而且人际关系也很正常。您将采取哪些管理行为?
6、中基层干部的角色
情景4:你正计划做一项日常工作程序的细节调整,而你的下属在这方面有丰富的经验,并期待着尽快按新方案实施。您将采取哪些管理行为?
7、优秀管理干部必须掌握的三大思考
7.1 独立思考的力量
7.2 系统思考--提升领导力
7.3 平衡思考--提升协同力
7.4 换位思考—提升凝聚力
状况3:思考的力量
情景1:提升执行力的系统思考
情景2:晋升与辞职。
情景3:夫妻对话
8、中基层管理干部必须坚持的基本管理原则
8.1 领导的基本使命是什么
8.2 何为领导
状况4:坚持原则打造高绩效团队
情景1:当一名员工向你请示时,你如何反应?
情景2:当一名员工向您投诉时,您怎么办?
情景3:当某事您一个部门不能搞定时,您怎么办?
四、敏捷管理:一分钟管理融入业务
1、制定一分钟目标并检查、评估
2、一分钟表扬,不是专“挑刺”
3、一分钟批评,不是“秋后算帐”
4、一分钟简练陈述,不是无重点
5、一分钟识别关键信息,不是单向记忆
6、全面的关怀,而不是只关心绩效
7、一分钟管理应用提炼
第二篇 自我学习,提升管理核心能力
一、 领导应管头管脚,不是从头管到脚
研讨:唐僧凭什么是领导?
二、 目标和计划管理
1. 企业经营管理主线:目标和计划
2. “心往一处想,劲往一处使”
状况6:凡事预则立不预则废
情景1:这是目标管理吗?
3 什么是目标?
3.1 企业目标类别
3.2 企业目标特点
3.3 公司目标老板激动,员工激动吗?
3.4 目标≠指标
3.5 目标管理概念关系树
情景2:如何制定月度目标和计划?
3.6 制定计划常见的错误
3.7 有计划才能达成目标
情景3:这样的目标考核行吗?
3.8 目标和计划管理系统
4、 如何做好总结
5、干部述职报告
6、时间管理和目标、计划管理
6.1 生命本是倒计时
6.2 管理时间就是在管理生命
6.3 时间管理的本质
6.4 什么是时间管理
6.5 高效能人士八大习惯
6.6 时间管理误区
6.7 时间管理基本原则
三、沟通和教练
1 沟通普遍存在且重要
状况7:沟通能力(测试)
2 沟通就要学会说话
情景1:当一名员工说:”我不会做”,你怎么办?
情景2:你办公室一名员工上班又迟到了,你如何批评?
情景3:沟通游戏
3 有效沟通四个法则
4 有效沟通四个“简单”问题
5 沟通高手与善解人意(测评)
6 如何有效聆听
7 内部沟通
7.1 内部沟通的含义与方向
7.2内部沟通八大规则
内部沟通四种状况
情景1 向下沟通
7.3 向下沟通状况
情景2:最受欢迎的批评
情景3 向上沟通
7.4 向上沟通:防止信息压缩,报喜不报忧
情景4 横向沟通
7.5 横向沟通
7.6 斜向沟通
7.7 内部沟通四大制度
8:高效会议
状况9:高效会议
情景1: 请看一个会议视频。您认为导致会议失败的原因是什么?至少列出5个原因。
8.1 会议十大问题
8.2 会议目的和目标
情景2 请说出下列会议目的和目标
8.3 会议成功要素
情景3:你认为开好一次会议必须注意哪些要素?
8.4 建立公司会议管理系统
情景4-1:您如何组织一次会议?请编制一个会议议程模板。
情景4-2:小组早会应该如何举行?请制定一个标准模板。
9 当好教练,领导事半功倍
状况10 领导模式
情景1:你的理想领导模式是什么?
9.1 领导模式和员工准备度
9.2 领导模式与员工成熟水平对应关系
9.3 领导风格/追随者状态情境对照表
9.4 将领导风格和被领导者的准备度水平配对
情景2 员工发展阶段案例演练
9.5 没有最好的领导型态,只有最适当的领导型态
9.6 诊断下属的四种准备度和领导风格应用
情景3:领导模式案例演练
9.7 情景领导的好处与用途
9.8 四种领导风格不同比较
9.9 情景领导转化行动
9.10 教练技能要点
9.11 培养下属的三要点四要素
9.12 培养下属成长五方法
9.13 学会”三忌”和”三问”
四、绩效考评和员工激励
1、 绩效是企业管理的基本诉求和价值体现
2. 何谓绩效管理
状况11:何谓绩效管理
情景1 :小李该不该奖励?
情景2:这些是绩效吗?
3、绩效考核常见问题和对策
情景3:你知道绩效考核的主要目的吗?
4、绩效考核常见两难问题和破解
状况12:绩效考核的纠结
情景1:你是考核还是不考核?
情景2: 如何处理考核不合格员工?
情景3:一名员工做了一件本职以外的工作.恰巧这件事做错了,造成了经济损失.你是考核还是不考核?
5、绩效考核不等于绩效管理
5.1 三个和尚丰衣足食,高绩效管理
状况13:绩效考核不等于绩效管理
情景1:如何解决三个和尚没水喝?
情景2:绩效管理要解决什么问题?
情景3:绩效管理是如何作用于员工?
5.2 绩效考核≠绩效管理状况
6、全面绩效管理六大模块操作方法和要点
7、基于战略的目标、计划和绩效管理一体化基本操作思路
8、绩效管理体系设计六大要点
8.1 绩效管理体系设计几个关键问题
8.2 绩效管理如何避免布勃卡行为模式,促成乔丹行为模式实现?
8.3 德能勤绩都要考核吗?
状况14:绩效指标设计
情景1: 如何提取您所在部门绩效指标?
情景2:如何提取您所在部门关键绩效指标(KPI)?
情景3:这是RS公司客户服务部确定的绩效考核指标,您认为合理吗?如果不合理,您如何增减绩效指标?
7.4 关键绩效指标选择和测评问题
状况15:绩效测评系统设计
情景1: 关键绩效指标如何测评?
情景2: 下列两个关键绩效指标如何测评?
情景3: 交付准期率考核哪个部门为好?
9、员工激励管理——激发员工的心火
9.1 激励理论
9.2 寻找“四两拨千斤”的激励支点
9.3 激励什么造就什么
9.4 员工分类激励重点
9.5 员工分层激励重点
9.6 不同职业周期员工的激励重点
9.7 常用的激励方法
9.8 鼓舞士气多样化
9.9 日常激励方法和技巧
9.10 激励禁区
五、问题管理和持续改善
1 管理是发现、分析、解决的问题过程
状况16:发现问题
情景1:是事实还是推断
情景2:请审核该检验记录,存在什么问题?并请描述。
情景3:请审核该图片存在什么问题?并请描述。
2、管理干部必须具有发现问题的能力
状况17:问题分析
情景1:请阅读该篇短文,存在什么问题?并请分析原因。
情景2:请阅读该图片,存在什么问题?并请分析原因。
情景3:请观察该现场,存在什么问题?并请分析原因。
2.3 管理干部只有解决问题才能创造价值
状况18:解决问题
情景1:根据该问题我们如何制定纠正和预防措施。
情景2:这是一张纠正和预防措施单,制定的对吗?您如何制定?
情景3:请根据该问题,按照8D报告要求完成整个流程。
3、只有创新才能突破
3.1 创新的奇迹
3.2 三只“苹果”改变了世界
3.3 创新的开始
3.4 改变心智模式
3.5 管理创新
3.6 产品创新
第三篇 自我修炼,确保职业发展成功
1、端正职业心态
2、规划职业发展
3、提升学习力
4、中基层干部素质提升工程“一杆进洞”
第四篇 卓越管理干部九部曲
1、一部曲:一个基点
2、二部曲:两种境界
3、三部曲:三层定位
4、四部曲:四化原则
5、五部曲:五动管理
6、六部曲:六种心态
7、七部曲:七种要诀
8、八部曲:八种行为
9、九部曲:九种工具