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《管理干部核心能力提升咨询班》

培训服务热线:025-84440786,电话:013585141064

培训天数:  2天

培训大纲:

 

第一篇  自我认知,提升现代管理意识

一、管理是什么

状况1:管理再认识

情景1:某办公室一台设备坏了,该主任有下列行为,哪些属管理?

情景2:他们工作很拼,该不该奖励?并陈述理由。

1、管理的使命

情景3:下述管理行为是否是有效的管理行为?

1、     领导行为是由岗位层次和性质决定

情景4:某公司开展绩效管理,有下列行为,哪些是属于您的领导行为?

2、     不同层次领导行为的工作重点

二、你是一位优秀的管理干部吗

1 您是一位优秀的管理干部吗?

状况2:管理角色认知

情景1:你的下属经过一段时间的培训,已基本了解自己的工作职责和工作流程,由于实际工作比预想的更为困难,与前一阶段相比工作动力明显下降。你的管理行为是什么?

2、领导类型与企业发展阶段

情景2:办公室主任决策是非判断题

3  管理干部的层次划分

4. 管理干部管理的“五星标准”

5、中基层干部的八大作用

情景3:你的下属遇到挑战性的问题,显得有些信心不足。过去虽然有类似情况,但在你的鼓励下多半问题都能自行解决,而且人际关系也很正常。您将采取哪些管理行为?

6、中基层干部的角色

情景4:你正计划做一项日常工作程序的细节调整,而你的下属在这方面有丰富的经验,并期待着尽快按新方案实施。您将采取哪些管理行为?

7、优秀管理干部必须掌握的三大思考

7.1 独立思考的力量

7.2 系统思考--提升领导力

7.3 平衡思考--提升协同力

7.4 换位思考—提升凝聚力

状况3:思考的力量

情景1:提升执行力的系统思考

情景2:晋升与辞职。

情景3:夫妻对话

8、中基层管理干部必须坚持的基本管理原则

8.1 领导的基本使命是什么

8.2 何为领导

状况4:坚持原则打造高绩效团队

情景1:当一名员工向你请示时,你如何反应?

情景2:当一名员工向您投诉时,您怎么办?

情景3:当某事您一个部门不能搞定时,您怎么办?

四、敏捷管理:一分钟管理融入业务

1、制定一分钟目标并检查、评估

2、一分钟表扬,不是专“挑刺”

3、一分钟批评,不是“秋后算帐”

4、一分钟简练陈述,不是无重点

5、一分钟识别关键信息,不是单向记忆

6、全面的关怀,而不是只关心绩效

7、一分钟管理应用提炼

第二篇  自我学习,提升管理核心能力

一、 领导应管头管脚,不是从头管到脚

研讨:唐僧凭什么是领导?

二、 目标和计划管理

1. 企业经营管理主线:目标和计划

2. “心往一处想,劲往一处使”

状况6:凡事预则立不预则废

情景1:这是目标管理吗?

3  什么是目标?

3.1 企业目标类别

3.2 企业目标特点

3.3 公司目标老板激动,员工激动吗?

3.4 目标≠指标

3.5  目标管理概念关系树

情景2:如何制定月度目标和计划?

3.6 制定计划常见的错误

3.7  有计划才能达成目标

情景3:这样的目标考核行吗?

3.8 目标和计划管理系统

4、 如何做好总结

5、干部述职报告

6、时间管理和目标、计划管理

6.1 生命本是倒计时

6.2 管理时间就是在管理生命

6.3 时间管理的本质

6.4 什么是时间管理

6.5 高效能人士八大习惯

6.6 时间管理误区

6.7 时间管理基本原则

三、沟通和教练

1  沟通普遍存在且重要

状况7:沟通能力(测试)

2 沟通就要学会说话

情景1:当一名员工说:”我不会做”,你怎么办?

情景2:你办公室一名员工上班又迟到了,你如何批评?

情景3:沟通游戏

3 有效沟通四个法则

4  有效沟通四个“简单”问题

5 沟通高手与善解人意(测评)

6 如何有效聆听

7 内部沟通

7.1  内部沟通的含义与方向

7.2内部沟通八大规则

内部沟通四种状况

情景1 向下沟通

7.3 向下沟通状况

情景2:最受欢迎的批评

情景3 向上沟通

7.4 向上沟通:防止信息压缩,报喜不报忧

情景4 横向沟通

7.5 横向沟通

7.6 斜向沟通

7.7 内部沟通四大制度

8:高效会议

状况9:高效会议

情景1: 请看一个会议视频。您认为导致会议失败的原因是什么?至少列出5个原因。

8.1 会议十大问题

8.2 会议目的和目标

情景2  请说出下列会议目的和目标

8.3 会议成功要素

情景3:你认为开好一次会议必须注意哪些要素?

8.4  建立公司会议管理系统

情景4-1:您如何组织一次会议?请编制一个会议议程模板。

情景4-2:小组早会应该如何举行?请制定一个标准模板。

9  当好教练,领导事半功倍

状况10 领导模式

情景1:你的理想领导模式是什么?

9.1  领导模式和员工准备度

9.2 领导模式与员工成熟水平对应关系

9.3 领导风格/追随者状态情境对照表

9.4 将领导风格和被领导者的准备度水平配对

情景2 员工发展阶段案例演练

9.5 没有最好的领导型态,只有最适当的领导型态

9.6 诊断下属的四种准备度和领导风格应用

情景3:领导模式案例演练

9.7 情景领导的好处与用途

9.8 四种领导风格不同比较

9.9 情景领导转化行动

9.10 教练技能要点

9.11  培养下属的三要点四要素

9.12 培养下属成长五方法

9.13 学会”三忌”和”三问”

四、绩效考评和员工激励

1、 绩效是企业管理的基本诉求和价值体现

2.  何谓绩效管理

状况11:何谓绩效管理

情景1 :小李该不该奖励?

情景2:这些是绩效吗?

3、绩效考核常见问题和对策

情景3:你知道绩效考核的主要目的吗?

4、绩效考核常见两难问题和破解

状况12:绩效考核的纠结

情景1:你是考核还是不考核?

情景2: 如何处理考核不合格员工?

情景3:一名员工做了一件本职以外的工作.恰巧这件事做错了,造成了经济损失.你是考核还是不考核?

5、绩效考核不等于绩效管理

5.1  三个和尚丰衣足食,高绩效管理

状况13:绩效考核不等于绩效管理
情景1:如何解决三个和尚没水喝?

情景2:绩效管理要解决什么问题?

情景3:绩效管理是如何作用于员工?

5.2 绩效考核≠绩效管理状况

6、全面绩效管理六大模块操作方法和要点

7、基于战略的目标、计划和绩效管理一体化基本操作思路

8、绩效管理体系设计六大要点

8.1 绩效管理体系设计几个关键问题

8.2  绩效管理如何避免布勃卡行为模式,促成乔丹行为模式实现?

8.3 德能勤绩都要考核吗?

状况14:绩效指标设计

情景1: 如何提取您所在部门绩效指标?

情景2:如何提取您所在部门关键绩效指标(KPI?

情景3:这是RS公司客户服务部确定的绩效考核指标,您认为合理吗?如果不合理,您如何增减绩效指标?

7.4  关键绩效指标选择和测评问题

状况15:绩效测评系统设计

情景1: 关键绩效指标如何测评?

情景2: 下列两个关键绩效指标如何测评?

情景3  交付准期率考核哪个部门为好?

9、员工激励管理——激发员工的心火

9.1 激励理论

9.2 寻找“四两拨千斤”的激励支点

9.3  激励什么造就什么

9.4 员工分类激励重点

9.5 员工分层激励重点

9.6 不同职业周期员工的激励重点

9.7 常用的激励方法

9.8 鼓舞士气多样化

9.9 日常激励方法和技巧

9.10  激励禁区

五、问题管理和持续改善

1 管理是发现、分析、解决的问题过程

状况16:发现问题

情景1:是事实还是推断

情景2:请审核该检验记录,存在什么问题?并请描述。

情景3:请审核该图片存在什么问题?并请描述。

2、管理干部必须具有发现问题的能力

状况17:问题分析

情景1:请阅读该篇短文,存在什么问题?并请分析原因。

情景2:请阅读该图片,存在什么问题?并请分析原因。

情景3:请观察该现场,存在什么问题?并请分析原因。

2.3  管理干部只有解决问题才能创造价值

状况18:解决问题

情景1:根据该问题我们如何制定纠正和预防措施。

情景2:这是一张纠正和预防措施单,制定的对吗?您如何制定?

情景3:请根据该问题,按照8D报告要求完成整个流程。

3、只有创新才能突破

3.1  创新的奇迹

3.2  三只“苹果”改变了世界

3.3 创新的开始

3.4 改变心智模式

3.5 管理创新

3.6 产品创新

第三篇 自我修炼,确保职业发展成功

1、端正职业心态

2、规划职业发展

3、提升学习力

4、中基层干部素质提升工程“一杆进洞”

第四篇 卓越管理干部九部曲

1、一部曲:一个基点

2、二部曲:两种境界

3、三部曲:三层定位

4、四部曲:四化原则

5、五部曲:五动管理

6、六部曲:六种心态

7、七部曲:七种要诀

8、八部曲:八种行为

9、九部曲:九种工具