《中高层管理者综合能力提升》
主讲:董波浪
¢课程目的
中高层管理干部处于承上启下的位置,在各项工作中发挥着重要的桥梁纽带作用,他们既是决策的参与者、制定者,又是决策的传达者、执行者;既是领导的参谋与助手,又是下属的领导者与管理者;是组织的中坚力量,是联通上下、和谐左右、保证政令畅通的重要环节,企业中层承载力就是保证上接战略、下接执行的关键生产力,中层强企业强,中层弱企业弱,提升中层软实力是企业战略达成重要的保障力。
★管理日常五项职能:目标计划、组织协调、沟通到位、监督执行、指导纠正
★管理者日常五项职能
一位管理者的三维管理方式是决定效率的有效体现,好的管理者,要理(厘)清事情,还要引导管道平台,制约人性平衡,左手管理能力,右手管理方法,中间是和气,左手是理性,右手是感性,中间是人性,做好管理者应有管理属性是做好一名中高层管理者的合格体现!
¢课程收获
1、 提高中层管理者自我定位,角色分工,协作配合、提升团队管理技能,做到管理过程中关注“人”和“事”平衡!责、权、利对等!
2、 提高中层管理者综合管理能力,提升管理沟通意识,管理流程,管理思维!
3、 提升中层管理者领导力,发挥领导力的独特性,掌握领导力权与影响力!
4、 提升管理者科学化管理思维,人本化管理、教练式管理、情景化管理能力!
5、 降本增效企业绩效成果,掌握团队凝聚力、执行力、学习力的三力高效团队!
6、 提高团队高效沟通品质,提升团队领导者,沟通区分技术,减少沟通消耗!
7、 懂得如何激励人才,如何有效授权,如何有效发挥人才动力!快速识别人才的性格特性,掌握运营团队管理模式!
8、 打造以结果说话,以目标为导向,用价值交换的结果导向型高效团队管理!
9、 提高管理者镜子思维、系统决策思维,多角度拓展视角,提高系统思考力!
¢培训方式
¢时间: 2天一晚(3H) (共15 H)
¢方式:案例分析+互动启迪+情景演练 +感悟总结 (演讲65%+体验25%+5%案例讨论、沙盘推演5%+感悟深化)案例深化实战,结合企业性质,层层递进进化!
¢学会教练式引导技术,人本管理人才模式、
¢课程对象:企业中高层管理者、优秀主管及带团队的管理人员
¢培训师 :董波浪
赢在心智管理系统版权者、团队心智管理专家、北大总裁班特聘讲师、榜上书院导师 、CISPT 国际职业培训师 中国诚信品牌讲师
从事培训咨询管理十多年时间,对心智管理和团队管理专业深入研究,对人才梯队打造、识人用人组织管理、结果管理、目标绩效、市场销售管理、企业运营管理、软文化机制、团队领导力、团队建设有着深刻的理解与项目解决能力,实践与理论相结合,累积培训及演讲超过600+余次,受训学员超过60000+余人,授课风格:风趣幽默、深入浅出,富有极强的感染力和亲和力。体验“互动”的热情,体验“启智”的开慧,体验“高频”的乐趣,讲课激情生动,启迪心智,语言流畅,课程专业,培训效果客户满意高的专业培训师!培训客户满意度高达95%以上。
培训过的部分企事业单位有:广州供电分局、中国移动(深圳)分公司、中国电信、网通公司、贵州茅台集团、华润大唐药业、兴国卷烟厂(国企)、湖北宜化集团、绿城房地产集团、城建集团、正大集团(河南公司)、正大集团(河北公司)、仁和集团、交通银行、平安保险、富德保险(深圳分公司)、济南天鹅棉业机械股份、北京京能发电厂、 迪奥数控、爱默生(深圳)有限公司、美力置业房地产、UL(中国)有限公司、中国铁塔股份、金跃电子有限公司、中电大维(深圳)科技有限公司、绮丽集团、深圳国鸿实业、方正集团、新蔡国税局、中石油、永城等超过600+多家企业。
¢课程大纲
第一讲:中层管理者角色认知定位与职能
※启示:如何理解什么是管理?
※解读:管理的本质是什么?
一、管理者的定位与走位管理
1、管理人员的定位和素质模型
2、中层管理者职能与职责管理
3、管理者具备“六手”胜任力能力
※分析:管理干部应具备的基本素质要素
※探讨:管理者如何定位与走位(管理者角色变化)
二、管理者角色定位与走位(承上启下中和)
? 上承公司战略目标:
※目标计划者、对目标负责、问题解决者、对问题负责
※模范示范者、对团队负责、职责承担者、对结果负责
? 中和团队合作之力:
※分工协作者、对效率负责、交接工作者,对工作负作、和气共赢者,对组织负责
? 下启员工行为结果:
※计划执行者、对目标负责、评估跟进者、对过程负责
※事件决策者、对成果负责、团队辅导者、对下属负责
v 案例讨论:领导埋怨,下属嘲讽,中层“夹板气”如何面对
v 如何对上交付、对下交待、平行交接的管理处事流程
三、管理者常见管理角色转换
1、分析90|00后人员的属性特点分析与同频共性
2、 角色转换过程中常见的三大问题
3、角色转换的成长维度模型(角色、态度、知识、技能)
4、中层管理者培养七个好习惯价值
1)习惯之一:成果导向2)习惯之二:综观全局3)习惯之三:聚焦重点
4)习惯之四:发挥优势5)习惯之五:集思广益6)习惯之六:检查监督
7)习惯之七:总结思考
5、管理者三维管理能力提升
四、 从技术走向管理思维与行为管理
※管理者常犯六大隐形陷阱
※解读:经验陷阱、形式陷阱、粗心陷阱、认知错觉陷阱、信息陷阱、抽查隐形陷阱
1、 技术思维VS管理思维
2、 管理思维全面系统思考
★解析:中层管理者心智思维转变与认知
五、中层管理者多重身份管理与经营管理
1、多重身份的转变形态管理
2、经营者决策管理与成本管理
★解析:管理者如何做低成本决策
六、中层管理者日常必备五项职能工作
1、计划目标 (四定四原则目标计划)
2、组织协调 (内外协调组织有度)
3、沟通到位 (沟通的三度:精准度、准确度、明确度)
4、监督执行 (执行结果管理3S体系)
5、指导纠正 (赋能指导以结果导向)
※案例讨论:中层管理者日常工作的压力与阻力!
七、现场管理流程与生产管控
1、管理思考要掌握的七大路径:人、财、物、料、机、品、时
2、现场管理使用5W2H\4MIE管理工具
3、管理工作流程人员权重分配管理
3、 现场管理的精细化管理
※精细化管理包含四个化:规范化、精细化、数字程序化、系统化
※班组长经营生产的八大管控:生产管理、质量管理、技术管理、劳动管理、设备管理、计算管理、安全管理、思想管理
★解析:管理者对一线的管理认知与经验效率
第二讲:中高层管理者人本化|柔性管理思想
※启示:医生看病时会非常关心病因,然后再给治药!
※解读:管理者如同良医,针对性才能做到心治病去!
一、管理者必备的二大管理智慧
※管理者人性化理解与洞见(认知VS智慧)
二、管理者人本柔性化管理思想
1、管理者具备现代人性柔性思想
2、管理者的任务矩阵管理
※管理自己、管理团队、管理工作、管理方向
三、新生代柔性化与培养管理
1、对新生代管理人性化六给管理
2、对新生代管理人性化四维管理
3、对新生代管理要掌握对话式管理
4、管理者如何调动员工积极性和主动性
∴解决“为谁干”的误区
∴员工的心理期望值与需求层次
∴突破物质激励的怪圈
∴建立你的非职务影响力
※练习:列出你的非物质激励的清单 现场角色扮演《表杨》
四、教练式管理定位与走位
1、教练式身份的认知与转变
2、教练式自我定位与走位的管理 ★解析:管理者身份的转变
3、什么是教练式管理
∴教练是一项对话技术,实现行为与思想的价值转化
4、教练式管理vs 传统管理的区别
∴传统管理更多对“事”,现代企业更需对“人”
∴教练式管理使下属快速成长,团队提升绩效
∴传统管理是管“事”,教练管理是管“人”
5、教练式管理认和与应用
∴教练的核心:挖掘内在智慧,积极改善行为
∴教练的四大角色:指南针、催化剂、镜子、指引者
五、教练式管理的纵向与横向管理
1、教练式下属人性化管理
2、教练式纵向与横向管理
3、教练式管理意愿与方向
※案例《不服从安排》《激励对话》★解析:教练认知与管理应用
六、教练式管理培育管理四个步骤
※我说给你听——说话理解、清晰标准,反馈知道
※我做给你看——动作标准,示范清楚、反馈学会
※你说给我听——表达明确、理解透彻、反馈明白
※你做给我看——动作精准,做法正确,反馈点评
七、教练式关键对话技术“引导问题”管理
1、关键对话提问的技术“正向引导”
2、 关键对话提回应的技术“引发可能”
3、实用教练工具:4F模式:F1事实—F2情感—F3发现—F4打算
4、ABC跟进教练:目标——行为——结果
★解析:引导问题管理中的4F模式:引导自觉—启发思考—激发潜能—主动承担
5、教练式管理聚焦结果对话“潜发行动”管理
※教练式管理聚焦结果——对话技术——激发潜力——赋能行动——创造结果
八、 管理者要掌握的处理下属智慧
1、 下属冲突如何平衡管理对话技术
2、 管理者管理道、术、法应用
∴奖罚手法——胡萝卜加大棒、
∴机会手法——竞赛机制
∴情感手法——小灶沟通
∴制约手法——能人经济
※启示:人与人之间发生问题纠纷是人的问题,还是事的问题?
★解析:所有问题的背后都是要解决人性的问题!
九、 中高层管理者身上必备将才五德
※探索:什么样的中层管理者受人欢迎
十、 中高层管理者必备八项能力修炼
? 学习力修炼
? 决策力修炼
? 号召力修炼
? 执行力修炼
? 组织力修炼
? 责任力修炼
? 沟通力修炼
? 领导力修炼
∴领导者四大原则,四大禁忌
∴如何提升领导力三大修炼
? 研讨:如何人性化管理下属:灰度管理与人性管理的分界线在哪里?
★解析:领导力是如何失去权威的,影响力如何塑造价值!
第三讲:中高层管理者职能之一:制定目标计划
¢前言:目标计划是为了什么实现公司战略意义
¢解读:如何制定计划目标,达成目标分解与实施
一、上接战略——下接执行目标计划
★解析:公司战略目标蓝图与草图
※解读:公司战略目标分解指标与指示
二、高效制定工作目标计划
1、什么是目标管理
2、制定目标SMART原则与工作执行5W2H工具 、PDCA质量环管理工具、教练式目标管理工具GROW(G目的、R现状、O可行方案、W行动)
——Goal自我审视设定目标(清楚要去哪里吗?这真是你想要的吗?)
——Reality认清现实切合实际(目前差距在哪,是什么阻碍您)
——Option启动思考扩展选项(这个路径是最优吗?还有什么其他的方法?)
——Will下定决心落实承诺(如何行动计划,计划的风险想到过吗)
3、管理者如何设定目标增加率
★解析:目标增长率{原有目标+(人力+财力+市场增量)*20%期望值}
4、达成目标具备的五大要素
※启示:唐僧开场白的三句话
※解读:目标背后的底层逻辑
※目标的背后人性动机内驱力
5、达成目标的三大意识
6、工作制定目标的六个步骤
——步骤一:制定明确的目标方案
——步骤二:制定详细的计划方案
——步骤三:制定时限日期的数字
——步骤四:制定高效行动量数据
——步骤五:监督检查与改善措施
——步骤六:达成奖励与惩罚措施
¢体验式沙盘推演:《战绩》发现目标与现实的差距,如何有效的纠正并总结经验!
7、达成目标计划的五大管理
∴目标的分解量化数据管理∴目标监控与检查反馈管理∴目标的措施与方案管理
∴目标的行动方法管理∴目标的责任人管理
★解析:目标就是成功,达成目标就是达成理想的生活方式
三、设定工作目标计划与执行方案
1、工作计划的三大隐形陷阱
2、工作失败的归因总结复盘
3、制定工作计划的注意要点
¢做好计划制定前的组织工作
4、制定目标计划五个要素
∴愿景计划∴详细文案∴达成策略∴资源匹配∴预防措施
5、制定工作计划思考因素
∴资源应寻求平衡∴工作计划应避免拖延∴工作计划共同化
四、教练式目标计划管理六个步骤
¢厘清目标:厘清自我目标、清晰正面动机
¢反应真相:认清隐藏真相、找出盲点障碍
¢迁善心态:自我向内改善、积极心智转化
¢制定行动:制定行动步骤、明晰行为结果
¢创造结果:目标结果清晰、达成结果管理
¢复盘总结:总结经验萃取、提炼经验管理
五、制定工作计划的实用管理方法及工具
∴运用问题树法制定工作计划 ∴运用头脑风暴法制定工作计划
∴运用德尔菲法制定工作计划 ∴运用鱼骨图法制定工作计划
∴运用甘特图制定工作计划 ∴运用月/周计划表法制定工作计
六、达成计划管理的行动措施
∴下级部门分解总体目标执行计划; ∴各部门提出实现目标的主要措施计划方案
∴目标研讨:深化目标执行方案研讨 ∴采用推演案例分析和方法工具
七、具体制定达成计划目标的六步曲
∴第一步:主管向下属说明团队和自身的工作目标
∴第二步:下属草拟自己的工作目标
※工作目标必须有助于达到团队的工作目标
※工作目标必须选自职责范畴
※工作目标分解实施/行动计划
∴第三步: 确定工作目标协议
∴第四步:工作目标协议填写方法
∴第五步:明确目标考核标准
∴第六步:形成成功研讨文案签字执行
※演练:每个小组制定一个半年计划
八、工作计划的检查与改进管理
∴工作计划SWOT分析∴提前规避失败的因素∴检查与监督∴改善及调整
九、目标执行与沟通过程管控
1、目标执行与沟通的反馈机制
2、目标执行与沟通3S工作流程闭环
3、达成执行明确责任人监督指导
十、目标的KPI绩效管理与OKR管理工具
1、目标的KPI绩效管理
2、目标过程OKR管理
第四讲:中高层管理者职能之二:组织协调分工
※启示:兵熊熊一个,将熊熊一窝、蚂蚁搬家、狼性团队合作!
★解析:有指挥有安排的组织背后的协调力是如何体现的!
一、企业三大内耗管理与六大归因
※企业人才梯队的三大内耗管理
1、人才消耗成本管理
2、人才内耗成本管理
3、人才损耗成本管理
★解析:如何避免人才内耗与消耗的三个做法,是什么让人才消耗内耗严重
★解析: 人才是如何变成小白兔的,为什么会形成死海效应
※企业人才梯队低效率六大归因
∴1、不愿干——意愿度不高——激活人才意愿
∴2、不会做——方法度不强——学习方法工具
∴3、没目标——内驱力不足——驱动成果价值
∴4、混日子——价值感不高——树立榜样力量
∴5、没斗志——成就感不明——创造竞争生态
∴6、没意思——身份感不明——赋能身份定位
二、企业人才团队十大消耗成本
1、无效会议成本——开会没有明确解决方案
2、人才沟通成本——沟通管理缺失反馈闭环
3、做事效率成本——执行力流程缺失标准化
4、人才内耗成本——人才之间利益没有平衡
5、物料损耗成本——管理机制教育没有边带
6、做事推诿成本——流程化管理责任不清晰
7、组织协调成本——协作沟通缺失集体命运
8、信息反馈成本——管理流程信息化不明确
9、经验浪费成本——利益机制没有保障人性
10、心态消极心本——赋能士气氛围管理缺失
※管理:成本管理的隐形危机 案例《丛林法则》《动机》
三、管理者如何协调不服从人员
1、 以身作则显模范(榜样的力量)
2、 协调安排论功劳(利益的驱动)
3、 老党员身先典范(组织的力量) 案例《大白的志愿者》
四、管理者高效协调组织分工协作
1、 管理工作分配五大原则
2、 岗位工作安排非常六加一
3、 组织调动二加一管理模式
五、 管理者赋能组织生命力
1、 人性驱动力期望值管理
2、 非物质激励团队活动
3、 管理者赋能组织六大生命力
4、 打造团队凝聚力向心力
※案例研讨:技术型人才需要什么样因素激励?团队的士气如何凝聚人心?
第五讲:中高层管理者职能之三:团队高效执行力
※解读“企业战略执行三大要素”企业发展基于人才战略,文化、机制的客户导向,是企业高绩效产出的重要归因!客户价值=人才+文化+机制+服务+产品
※启示:最有执行力的组织是?什么样的组织最有战斗力?向军人学习执行力!
★解析:强大的战略执行力
一、战略思维——战术思维——战果思维三大渗透
1、 战略思维首战效应
2、 战略执行战术思考
3、 战略解码战果管理
★解析: 商业思维
※案例:《兰州拉面成功之道》《五星级酒店的客户思维》《电子书店》
二、高效执行管理的三大思维
∴客户思维 (客户思维是什么,如何理解客户思维在想要什么)
∴价值思维
∴结果思维 (结果的背后是价值交换)
※解读:客户思维中如何体现的感性服务与理性服务
※案例:《抖音商业思维》《华为的客户思维》《价值思难》
三、战略执行力思维流程管理
∴战略目标——定责任——执行方案——执行管理——结果管理——奖罚管理
四、高效执行思维决策能力与措施管理
∴执行目标因果关系管理
∴执行目标决策成本五个考量
¢案例:《MBA案例》 《错误执行》
五、结果执行思维五个维度管理
∴能力维度、资源维度、收益维度、成本维度、结果维度
★解析: 缺少思维管理的执行为什么成本很高?
¢案例:《茅台冰淇淋》《瑞幸咖啡危机成本》
六、赋能全员人才执行力
1、全员执行力三个自问:为谁干、怎么干、为什么干
※解析:价值观、方法论、意愿度:管理思考:人才要什么?人才为了谁?人才成为谁?
※解读:人才没有意愿做事的四个归因,人才执行意愿外因与归因
※案例:人才执行驱动模型、人才的冰山理论与需求论思想、价值观、成长(薪酬激励)
七、激活人才执行意愿三大共同体:利益共同体、责任共同体、荣誉共同体
八、打造高效团队三大作风
※案例思考:人性劣根性如何成长,人才发展如保超越人性的弊端?
※管理思维:规范行为背后的良知与习惯性,规避人性盲点与无知
∴解决职场中害死人的“五大”人性陋习《海底捞全员服务执行力》
九、执行型团队上通下达快速反应机制
∴执行沟通中流程快速反馈机制
∴执行部门责、权、利的保障机制
∴执行团队上通下达的执行效率
十、打造团队执行力二十四字管理
∴态度上:快速反应 ∴行动上:马上行动
∴能力上:不找借口∴结果上:达成结果
∴组织上:决不放弃∴管理上:坚决服从
十一、打造管理者必备的团队管理思维
∴执行管理者的贯彻战略——战法——战术——战役
∴执行管理者的执行管理思维
※案例思考:管理者VS领导者如何区分与原则把握
※管理本身过硬管理能力与领导力
十二、提升团队执行力三把尺子
∴凡事结果:用数字量化
∴凡事执行:用价值体现
∴凡事目标:用业绩说明
十三、高效执行管理的九个要点
十四、提升运营效率四大管理
十五、高效管理授权的三把尺子
∴解决管理如何量权,分权,使权,控权的做法,不得法者累死也!
∴管理人员的授权6步骤
第六讲:中高层管理者职能之四——沟通能力与冲突管理
※启示解析:为什么我说话他听不懂?沟通成本谁负责?
※管理应用:如何高效的沟通从而减少人事之间的管理成本!
一、管理者必备沟通的学问原理
1、高效沟通漏斗原理及应用管理
2、 沟通不畅三大原则三大忌禁
3、管理者常犯心智沟通模式
二、管理者高效率沟通的必备学问
1、管理沟通中多行模式—语气模型
2、内|外客户沟通管理四个流程
3、管理沟通成本绩效五个步骤
4、工作汇报沟通表达五大要点
5、管理者对上、对下、平行沟通的“7”让“4”交的学问
※对上沟通七让四交的学问
∴主动报告你的工作进度 ——让上司知道
∴上司的询问,有问必答 ——让上司放心
∴提高理解能力,了解上司的意思 ——让上司舒心接受批评
∴不犯三次错误 ——让上司省事
∴工作忙完后,要学会主动帮助他人 ——让上司省力
∴毫不怨言的接受任务 ——让上司省心
∴对工作主动提高工作效率 ——让上司安心
∴交心——忠于职守、为人哲学 ∴交情——有情有义、礼尚往来
∴交流——主动请示、有心沟通 ∴交付——职能担责、专业敬业
∴对下属沟通七让四交的学问
∴对平行沟通七让四交的学问
三、管理者必备的沟通专业能力
1、高效沟通“说”能力提升
2、沟通“听”能力提升
3、高效沟通“问”能力提升
¢案例:《对话》《情景演练》
4、人际关系建立的三大原则
5、人际关系与情商管理
6、人际关系共创的四大关系
※利益关系、情感关系、合作关系、资源关系
四、管理者必备的沟通九大段位提升
五、管理者掌握教练式沟通的四项技术
六、管理者沟通处理问题YDTD沟通工具
七、管理者解决问题沟通四大步骤
八、管理者逻辑结构表达的必备学问
∴金字塔工作沟通中三点论式
∴结构性汇报工作的表达方式
九、管理者沟通学问的五项修炼
十、部门之间共赢三大思维
十一、部门之间高效沟通方式
v 数据式沟通 、协议式沟通、 流程式沟通 、圆桌式沟通 、深度式沟通
十二、部门之间的沟通工具
1、沟通从三” 欣”会2、沟通的情感账户3、沟通的检查与探寻
十三、部门之间沟通的协作
1、部门之间沟通协作的三大原则
2、团队协作共赢责、权、利、对等
※研讨:多部门联合与协作,达成一致
十四、沟通冲突问题管理与问题的权重
1、人为问题VS 自然问题分析
2、问题思路与权重利弊
※探索问题:人为问题背后的责、权,利平衡
※管理思考:问题成本如何降到最低
十五、沟通解决问题冲突与因果关系决策
1、问题分析五步骤:是什么——为什么——要什么——做什么——凭什么
2、问题叠层与利益关系的分析
3、解决问题的路径与决策四要素
4、解决问题后果与因果关系
十六、管理者解决问题的工具与解决方案
¢工具一: 4M1E问题原因分析※小组练习4:用4M1E工具分析本组所列问题的原因
¢工具二:鱼骨图问题原因分析※鱼骨图的三种类型
¢工具三:分类共创法※分类共创法四步骤
¢工具四:5WHY原因分析工具※5why问题原因分析
¢工具五:5W2H分析工具
¢工具六:SWOT分析解决思路
¢工具七:头脑风暴法
¢工具八:工作内容复盘REVIEW
※:总结+推演 案例:《头脑风暴法》、情景问题分析与探索
第七讲:中高层管理者职能之五:辅导能力与纠正管理
※启示:开车方向反了,需要调整并规划新路线
※解读:执行中错误出现,就要及时止损和纠正
一、管理者打造人才梯队管理
1、培养得力干将与人才提拔
2、管理者打造人才梯队接班人
3、新生代管理成长培养管理
※解读:规避新生代人才五大职业现状
4、深度沟通新生代职业发展曲线
5、构建人才 "U型水池管理
6、人才梯队培养三大成长规划路径
∴人才专项能力定向培养
∴人才发展规划定向输出
∴人才成果绩效定向转化
★解析:人才培养生态企业发展,打造人才梯队价值的构建模型!
二、教练式辅导人才成长4R步聚
※R1-目标积极的注意力——R2激发潜力——R3好想法——R4行动
三、教练式人才辅导四个策略
∴赞赏人才优点聚焦化∴岗位成长阶梯晋升化
∴人才专业比赛进级化∴教练日常跟踪批示化
四、管理者激励辅导成长五步法
∴确定激励的事项或缘由
∴理解激励对象赞赏要点
∴清晰传递激励事项内容
∴说明激励事项的重要性
∴提出下一步工作的期望
五、管理者培育人才三大学问
※管理者培育人才教育化、职业化、商业化、
六、管理者培养人才三种有效方式
∴传、帮、带∴一带一路 ∴岗位轮值
七、管理者如何育人五种渠道
★解析:人才如何变成人财
八、问题纠正管理与改善措施
1、 问题风险防范管理与决策成本
※管理者常犯决策的三大思维陷阱
※管理者做决策四大要素:信息差、风险系数差、时间差、资源差
※管理者做决策四大成本:收益成本、时间成本、风险成本、沉没成本
※管理者做决策五根支柱:决策依据\智囊系统\信息系统\执行体系监督体系
※案例:《风险管理》 《视频启示》
2、 管理者流程审视检查与责任人
3、 日事日毕,质询会,工作3S管理
4、 工作管理工具:PDCA闭环管理与评估
5、 达成目标YCYA管理工具
Y:事前——接到指令,确认并承诺 C:事中——第三方的强监督检查
Y:事后——使命必达,主动汇报结果 A:事终——黑白分明,兑现承诺
6、 工作控制方法与工具:每周例会、现场总结等
※鱼骨头分析法、甘特图分析法、4RA结果工具、3S流程工具、
※案例:《沙盘推演》《情景演练》
第八讲、中高层管理者职能之六:责任管理与绩效管理
※启示解析:为什么要企业法人承担一切的事故责任?
¢管理应用:没有承担就没有承任,责、权、利是道的本性!
一 、责任与人性规避管理
1、 责任管理的三条红线
2、 责任人的责、权、利对等
3、担当责任与人性管理
4、责任人敢于自我管理
★解析:责任人检查人性管理(即信任又检查事情的双重管理思想)
二、责任落实制度化管理
1、负责任的机制结果管理
∴规避责任的二大转移问题管理
∴责任一对一责、权、利对等管理机制
∴权力不能大于2,不能小于1的机制
2、 当责人现场管理三检三看三记录三做到
※三检:事前检查-事中检查-事后检查(生产企业机器与设备管理)
※三看:看现场、看数据变化、看机器变化
※三记录:记录事前的数据、记录事前数据、记录事后的数据
※三做到:做到不放松警惕、做到不麻痹大意,做到不擅离岗位
解析:当事人在一线的管理意识与重任
3、 当责人设备管理与机器管理
※设备管理5S管理
※设备操作遵循“三原则”:“三好”管理、用好、修好
※“四会”要求:会保养、会操作、会检查、会排除故障
※“四要求”整洁、安全、润滑、高效
※维护设备五个不准:1、不准用气枪扫地。2、不准直接用水冲洗设备。3、不准倚靠在设备上或操作盘上。4、不准在精密仪器上放置东西。5、不准在各种配电柜内放置东西,地上不准有水!
三、责任管理100%落实管理
1、签订责任协议管理
2、责任人与监督者连带责任
3、责任非常二加一管理
※案例:《教练的责任意识》《法人的责任》《责任分散效应》《责任的转移》
※感悟深化:责任不是知道,而是知行合一的践行,不能有丝毫的懈怠和放任!
四、组织结果绩效管理
1、高效组织结果管理
∴做好99%的工作“量”,突破1%的重要“质”
∴职场“奖”成绩、工作“奖”效率、结果“奖”名次
2、完成结果管理三大绩效考核
五、绩效结果“四讲五定”管理
★解析:四讲:讲结果、讲因果、讲结果、讲后果、五定:、、、
∴沙盘推演《执行结果》在体验沙盘中学习先进管理思维与流程
六、绩效结果管理应用措施工具
¢4RA结果执行工具∴R1(Result):结果定义∴R2(Responsibility):一对一责任
∴R3(Review):跟踪检查∴R4(Reward):即时激励 A行动力(Action force)
¢结果目标管理3S流程工具
∴S1事前 --计划与责任∴S2事中 ---检查监督∴S3事后 ---奖罚机制
七、 OKR绩效过程管理工具落实
★解析:OKR绩效管理工具与实施
第九讲:中高层管理者职能之六:打造高绩效团队管理
※启示管理:如何带人带心,使团队心力聚在一起,力出一孔
※管理应用:拥有生命力的团队是以终为始的结果运营管理
一、高效团队管理的三大基石、五大原则
二、高效团队管理三大核心管理
三、赋能高绩效团队五大运营管理
1、责任与授权管理
∴建立一对一责任人、问题责任管理∴问题与责任的解决四个步骤
2、时间运营的高效管理
∴时间管理工具,规避时间黑洞∴时间优先顺序管理、轻重缓急∴最优六件事工具
∴时间二八原则管理、时间管理路径 ∴巧用GTD时间效率工具、∴土豆番茄法
3、情绪管理(管理者情绪管理能力)
4、团队沟通激励管理
∴向外激励 (身、物、钱、权、)∴向内激励 (思想、精神、荣誉、快乐幸福)
5、高效团队目标管理
∴制定目标SMART原则∴达成目标3S行动管理
∴目标管理PDCA工具、GROW教练式工具∴目标管理行动看板、21天行动管理工具∴目标管理日计划、周计划、月计划、年度计划
四、高绩效管理团队十大要素
1.集体荣誉团队至上2.授权不二责权对等3.引导积极消灭消极4.责任到人结果到位
5.利益冲突机制平衡6.对人对事分别管理7.任贤任亲考核通过8.越权管理职权监督
9.搭配协作沟通双赢10.资源匹配系统思考
五、团队教练式激励与沟通辅导
∴结果奖罚制度∴荣誉感文化墙∴动员士气大会法∴情景观摩法∴蓝图梦想板
∴如何激励人才,方法论与人性论,科学与智慧
★结束:复盘总结